寫在前面的話：

小編先后經歷了幾個公司的渠道體系建設，涉及傳統軟件、搜索引擎營銷、O2O外賣、SaaS等完全不同的互聯網和軟件業務，從中積累和總結了一些心得體會，同時在過往工作經歷中，也從事過電銷、會銷、地推、KA等直銷工作，并將相關銷售管理經驗總結應用到了以上幾段渠道管理經歷中，且均取得了不錯的業務結果。

近期受位幾朋友的鼓勵，擬嘗試將自己的心得體會整理成文字分享給大家，希望對大家了解、選擇、應用渠道模式有所借鑒和幫助。

暫時想到的內容有如下一些要點和方面，后續根據整理情況會進一步補充完善，也希望在整理過程中能多和大家交流，得到大家的反饋和建議。

1、渠道到底是什么？渠道的定位和價值？渠道的優劣勢以及渠道和直銷模式的選擇考慮；

2、渠道建設的第一個誤區：以誰為中心？從哪兒出發開始尋找渠道？

3、SaaS業務渠道管理的特點和難點；

4、渠道管理金字塔的核心思想：雙贏；換個視角來看看矛盾和沖突；

5、渠道管理中需要不斷平衡和兼顧的那些“正反面和對立面”：

賦能側：客戶畫像or代理商畫像；招商能力or扶持能力；戰略顧問+常務副總；培訓體系+管理系統；

產能側：過程管理+結果管理；銷售能力+交付能力；能力型渠道or資源型渠道？

6、渠道管理的三個階段：產品粘性、管理粘性、文化粘性；三個維度：人、錢、事分別管什么？怎么管？

7、渠道合作的核心是雙贏、紐帶是利益，起點和終點都是，渠道管理中的三個財務模型，從小到大依次是：產品和業務的價值模型、代理商盈利模型、渠道分潤模型；

8、渠道管理的核心內容：代理商的選、育、用、留

9、能力型代理商管理中，育和用的核心是銷售團隊的搭建和管理；

10、不同階段代理商的管理重點和代理商公司內不同人群的管理重點；

11、渠道管理的幾個基本原則；

12、渠道管理團隊的組建和管理。

今天首先聊聊第一個問題，渠道到底是什么？渠道的定位和價值如何？渠道模式的優劣勢分別有哪些。

根據百度百科的定義，渠道（英文為channel）通常指水渠、溝渠，是水流的通道�，F被引入到商業領域，全稱為分銷渠道（place），引申意為商品銷售路線，是商品的流通路線，所指為廠家的商品通過一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域，以達到銷售的目的，故而渠道又稱渠道網絡。

綜上，我們所講的渠道管理一般是指企業在選擇通過渠道模式擴展業務之后對應的一系列管理策略和管理動作，包括渠道政策的制定、代理商畫像的確定、代理商公司的選用育留，以及渠道管理團隊的組建和管理、渠道模式和直營模式的協同發展等。

渠道管理既是一門科學也是一門藝術，其中有很多可以被規劃、被總結、被分析的點，也有很多需要感性判斷、經驗參考以及大膽取舍的點�？梢钥吹�，步驟法無法復制出一個優秀的渠道體系，目前市面上關于渠道建設和渠道管理的教材和書籍并不多見，但了解和掌握渠道管理的底層邏輯和基本原則，有助于大家在渠道體系建設中統籌規劃、少走彎路，用較少的投入帶來較好的結果。

企業在開發出自己的產品和服務之后，開展商業化的過程中，一般會按照客戶分類、產品分類、行業分類、區域分類、銷售難易程度等組織不同的銷售模式。最常見的分類有直銷和渠道兩種，直銷可以根據客戶規模大小分成KA和SMB，或者根據銷售方式分成電銷和面銷等，這里不展開介紹；我們重點看一下渠道模式，簡單說就是用生態思維，調動外部資源和力量來幫企業達成自己的業務目標。

假設為了同一個不斷增長的銷售目標，如果采用直銷模式，那么廠商需要招聘、培訓、激勵和管理大量的銷售人員，這一過程會產生龐大的招聘成本、培訓成本、薪資成本、福利成本、社保成本、辦公成本等，以及因規模變大而翻倍增加的管理成本和試錯成本，每個銷售人員在成長為合格銷售之前，幾乎都只有成本而不能給公司帶來經濟收益，銷售團隊高居不下的試用期淘汰率和轉正以后的流失率，帶來的隱性成本經常比在職銷售團隊的成本更高，但管理者往往意識不到這部分成本的可怕性；在向更多區域擴張的時候，一個直銷分公司的組建需要至少經歷3-6個月才會有相對穩定的業績產出，這一過程包括場地租賃、裝修、人員招聘、業務培訓、市場分析、緩慢拓客和建立市場影響力等；因此采用直銷分公司的方式去開發市場，往往投入巨大而產出較慢；相比來說，如果用渠道模式開拓市場，那么前期代理商會幫廠商承擔大量的辦公成本、人員成本、市場拓客成本等，只有在代理商有了業績產出以后，廠商才需要根據代理商合同去進行相應的分傭；雖然代理商的分傭比例會遠大于直銷人員的提成比例，但是代理商前期幫忙承擔很多成本，可以大大減輕廠商的資金壓力和人員壓力，同時尋找合適和優秀的代理商開拓市場，會比一個城市一個城市建立直銷分公司高效很多倍。

簡單來說，廠商采用渠道模式相比于自己建設直銷團隊，有著明顯的優劣勢可以參考（見附圖）：

從上圖可以看出，渠道模式的優勢和劣勢都很明顯，企業采用或者不采用渠道模式都沒有絕對的對錯，但如果能夠揚長避短，選擇正確的渠道、管好用好渠道，那么廠商和代理商就能夠實現1+1>2的疊加效應。

廠商類的企業往往具有較強的產品研發能力，且具有比較明確和堅定的中長期戰略和規劃；而代理商類的企業往往具有較強和較廣的客戶觸達能力，并且更關注市場的短期變化，對客戶需求、購買意愿和購買能力等變化感知更直接更快速。

如果廠商采用了渠道模式來推進商業化進程，可以大大縮短進程、減少投入、加快覆蓋；如果在渠道模式中能夠準確找到最適合最匹配的代理商群體，并且建立一套行之有效的渠道管理制度，培養他們、激勵他們，那么不僅可以達成業務目標，同時可以在行業里聚集大量的合作伙伴，從一個人戰斗變成一群人戰斗，快速建立自己的行業壁壘和市場影響力。

與此同時，我們需要時刻保持清醒和警惕，因為渠道模式的劣勢幾乎是廣泛存在的。且相較直銷而言，渠道模式中存在的感性和彈性更多，因而管理難度更大。企業如果在渠道建立和管理的過程里始終無法找到應對和解決這些問題的方法，那么渠道鋪的越廣，問題會越多，業務布局會越混亂，最終只能不得不揮淚斬馬謖、放棄某些代理商甚至放棄整個渠道模式。

如果把廠商直銷團隊比喻成主力軍和直系部隊，那么渠道就是同盟軍。管好了，不僅可以發揮出像主力軍一樣的戰斗力，還能成為廠商市場版圖的重要組成部分，在需要的時候順利轉為主力軍；管不好，就會面和心不和，人在曹營心在漢，一遇到困難就分崩離析，一遇到誘惑就轉身投敵。

不同的行業、不同的產品、不同的市場環境、不同的競爭格局，可以采用不同的直銷和渠道協同策略。一般來說，打標桿用直銷，做覆蓋用渠道；提煉打法SOP用直銷，鼓勵創新百花齊放用渠道；培養人才用直銷，輸出人才、給人才更多成長空間用渠道；重點區域、重點客戶用直銷，其他區域、其他客戶用渠道；復雜業務或非標產品用直銷，標品銷售或低客單業務用渠道；追求利潤率用直銷，追求業務規模用渠道；PLG用直銷，SLG用渠道；封閉思維用直銷，生態思維用渠道。。。需要強調的是，以上選擇均為相對而言，并非絕對成立。企業在不同行業、不同產品、不同發展階段、不同區域、不同業務目標之下，可以動態選擇直銷模式和渠道模式的協同發展，從而快速、高效實現自己的商業化目標。（例如百度的競價排名業務，在廣東區域最早用的是代理商覆蓋，公司上市前成立廣州、深圳、東莞分公司轉為全域直銷，最近幾年又把廣州深圳之外的其他城市重新開放代理模式）

來源：暉哥聊渠道；作者：陳錦暉